El problema determina la forma de trabajo.
Todo encargo comienza verificando qué está ocurriendo, qué tipo de problema hay delante y qué incertidumbre rodea la decisión. Según el contexto, se propone diagnóstico estratégico, CEO Advisory o formación. La forma de trabajo es consecuencia del diagnóstico, no su punto de partida.
01 — DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El núcleo es el diagnóstico estratégico: identificar qué explicación está mejor respaldada por la evidencia, qué hipótesis siguen abiertas y dónde merece la pena actuar. Si el diagnóstico justifica avanzar, se pasa al diseño de futuros y, cuando corresponde, a la ejecución. Cada fase debe justificar la siguiente; no se presupone que el proyecto tenga que recorrerlas todas.
02 — CEO ADVISORY
Tiene sentido cuando una decisión es demasiado importante para descansar en una sola lectura.
Se contrastan hipótesis, se ordenan señales, se introduce contrapunto y se separa lo urgente, lo importante y lo que todavía no se sabe.
03 — FORMACIÓN
Entrena a equipos directivos para observar, formular hipótesis, falsarlas y decidir mejor bajo incertidumbre. Las herramientas son un medio; el objetivo es entrenar criterio sobre problemas reales.
Lo trazable: hipótesis, evidencias, contradicciones, decisiones y mecanismos de control.
Lo difícil de codificar: criterio senior, pensamiento lateral y perspectivas que rara vez se integran en un mismo diagnóstico.
Cuándo no tiene sentido llamarnos.
— Crisis aguda sin tiempo para diagnosticar.
Primero hay que contener y estabilizar. Nuestro trabajo empieza cuando existe margen para entender antes de intervenir estructuralmente.
— La decisión ya está tomada y solo necesita validación.
Si no existe espacio real para que una hipótesis sea contradicha o falsada, el diagnóstico no aportará valor.
— El problema está suficientemente definido y la solución es conocida.
Si basta una intervención técnica especializada, conviene acudir al profesional adecuado. No todo necesita PreDx.
— No existe capacidad o voluntad de actuar sobre lo que aparezca.
El diagnóstico puede terminar en una conclusión incómoda. Hace falta un sponsor capaz de sostenerla y decidir qué hacer con ella.
No se trabaja con certezas prefabricadas. Se declara lo que se sabe, lo que se infiere y lo que sigue abierto. Si una hipótesis no resiste el contraste, se descarta. Si no existe una respuesta suficientemente sólida, se dice. Y si el problema cambia, el método cambia con él.