El problema determina la forma de trabajo.
Todo encargo comienza verificando qué está ocurriendo, qué tipo de problema hay delante y qué incertidumbre rodea la decisión. Solo entonces se determina si conviene Problem Solving, CEO Advisory o formación; y, cuando existe un patrón ya codificado, si alguna extensión del método puede ayudar. La forma de trabajo es consecuencia del diagnóstico, no su punto de partida.
Si el diagnóstico justifica avanzar, se pasa al diseño de futuros y, cuando corresponde, a la ejecución. Cada fase debe justificar la siguiente; no se presupone que el proyecto tenga que recorrerlas todas.
Tiene sentido cuando una decisión es demasiado importante para descansar en una sola lectura.
Se contrastan hipótesis, se ordenan señales, se introduce contrapunto y se separa lo urgente, lo importante y lo que todavía no se sabe.
Entrena a equipos directivos para observar, formular hipótesis, falsarlas y decidir mejor bajo incertidumbre. Las herramientas son un medio; el objetivo es entrenar criterio sobre problemas reales.
Extensiones del método que nacen cuando un patrón recurrente puede convertirse en una herramienta reutilizable. Pueden apoyarse en IA, automatización, diagnóstico cultural o sistemas de apoyo a la decisión. No constituyen una línea de servicio autónoma: aparecen cuando el problema y la experiencia acumulada justifican convertir una parte del método en una capacidad reutilizable.
Lo trazable: hipótesis, evidencias, contradicciones, decisiones y mecanismos de control.
Lo difícil de codificar: criterio senior, pensamiento lateral y perspectivas que rara vez se integran en un mismo diagnóstico.
Cuándo no tiene sentido llamarnos.
— Crisis aguda sin tiempo para diagnosticar.
Primero hay que contener y estabilizar. Nuestro trabajo empieza cuando existe margen para entender antes de intervenir estructuralmente.
— La decisión ya está tomada y solo necesita validación.
Si no existe espacio real para que una hipótesis sea contradicha o falsada, el diagnóstico no aportará valor.
— El problema está suficientemente definido y la solución es conocida.
Si un especialista puede resolverlo directamente, conviene ir a él. No todo necesita PreDx.
— No existe capacidad o voluntad de actuar sobre lo que aparezca.
El diagnóstico puede terminar en una conclusión incómoda. Hace falta un sponsor capaz de sostenerla y decidir qué hacer con ella.
No se trabaja con certezas prefabricadas. Se declara lo que se sabe, lo que se infiere y lo que sigue abierto. Si una hipótesis no resiste el contraste, se descarta. Si no existe una respuesta suficientemente sólida, se dice. Y si el problema cambia, el método cambia con él.